Review Point Blank

Iqbal Yonatan
Alghifaris

Point Blank adalah sebuah permainan komputer ber-genre FPS yang dimainkan secara online. Game point blank memang sedang di gemari oleh banyak orang. Permainan ini dikembangkan oleh Zepetto dari Korea Selatan dan dipublikasikan oleh NCSoft. Point Blank berkisah tentang perseteruan antara Free Rebels dan pemerintah yang dalam hal ini adalah Counter Terrorist Force(CT-Force).

Terbentuknya Free Rebels – Semakin bertambahnya imigran yang tidak mendapatkan pekerjaan dan terusir dari masyarakat, sehingga untuk bertahan hidup para imigran kemudian melakukan berbagai macam tindak kriminal dari perampokan hingga pengedaran obat-obatan terlarang. Aksi kriminal ini berkembang menjadi gerakan yang teroganisir hingga terbentuk organisasi yang dinamakan Free Rebels. Tujuannya tidak lain untuk menguasai seluruh perdagangan obat terlarang dan senjata di seluruh dunia serta menciptakan rasa takut bagi masyarakat.

Terbentuknya CT-FORCE – Akibat konflik dengan imigran yang semakin meluas, pemerintah memutuskan dibentuk suatu organisasi khusus untuk menghadapi para teroris.Sejak dibentuknya organisasi ini, mereka mulai mencari informasi dan keberadaan dari organisasi teroris yang dinamakan Free Rebels. Sejalan dengan meningkatnya ancaman teroris tersebut, pemerintah kemudian mengirimkan bantuan pasukan terbaik yang pernah ada di pemerintahan yang kemudian datang dan bergabung serta berganti nama menjadi CT-FORCE (Counter Terrorist Force).

Artificial pada game ini adalah bagaimana character yang kita pakai tersebut bisa bergerak, bersuara, melompat, menunduk, menembak dan juga mode mode permainan yang ada pada game point blank

Point Blank memiliki 7 mode permainan, yaitu:

1. Death Match: Bunuh pemain musuh hingga skor tim-mu mencapai nilai yang ditentukan atau berusahalah menjadi tim dengan skor terbanyak saat waktu permainan habis.
2. Bomb Mission: Tujuan tim Free Rebels adalah untuk meledakkan area yang disebut bombsite dengan C4, sementara tujuan tim CT-Force adalah mencegah tim Free Rebels meledakkan bombsite.
3. Destroy Mission: Hancurkan objek yang menjadi target dalam mode ini.
4. Eliminate: Habisi semua musuh yang ada untuk memenangkan ronde.
5. Shotgun Mode: Hanya senjata tipe shotgun saja yang dapat digunakan dalam  mode ini.
6. AI Mode: Dalam mode ini, para pemain diharuskan untuk melawan musuh yang dikendalikan oleh komputer (AI). Mode AI terdiri dari Level 1 hingga Level 10, dimana semakin tinggi levelnya, semakin tinggi pula tingkat kesulitan musuh AI. Mode ini telah dihapus dari Point Blank Indonesia karena ada bug yang membuat experience dan point yang seharusnya tidak didapat bisa didapat.
7. Shotgun Mode: Hanya senjata tipe shotgun saja yang dapat digunakan dalam mode ini.
8. Sniper Mode: Hanya senjata tipe sniper rifle saja yang dapat digunakan dalam mode ini.

Jadi keberadaan AI dalam teknologi game sangat lah membantu. Yang pertama AI dapat menjadi lawan bermain yang cukup tangguh. Lalu yang kedua AI dapat melatih otak kita untuk berpikir keras lagi dalam menyelesaikan game yang kita mainkan. Dengan adanya AI kita juga tidak perlu repot untuk mencari lawan bermain jika memang kita sedang tidak ada lawan bermain. Sebagai contoh kita dapat bermain Counter Strike dimana yang menjadi musuh kita merupakan Bot (komputer) yang memiliki kecerdasan yang cukup tinggi. Dia dapat menemukan pemain lalu menyerangnya. Selain itu game-game lain seperti The Sims, dimana pemain (user) dapat berinteraksi dengan objek lain yang disediakan dalam permainan tersebut.

Sumber :

http://bintangfebryanmarpaung.blogspot.co.id/2012/04/analisa-game-point-blank-online.html

http://ainanug.blogspot.co.id/2012/09/point-blank.html

https://id.wikipedia.org/wiki/Point_Blank_Online

http://jdtevrmdlu-cakadut.blogspot.co.id/2016/05/penggunaan-algoritma-pada-game-point.html

https://valkriye.wordpress.com/2010/11/17/perkembangan-game-teknolgi/

http://dunotifkejora.blogspot.co.id/2016/04/kecerdasan-buatan-ai-pada-game.html

Review Film Tentang artificial Intellegence

http://iqbalyonatan.blogspot.com/

http://alghifaris.wordpress.com/

Transcendence adalah wujud mesin yang sangat canggih karena mampu menyaingi kecerdasan kolektif semua manusia sepanjang sejarah. Saking canggihnya, mesin ini mampu mendominasi kehidupan manusia. Adalah Dr. Will Caster yang berkeinginan untuk menciptakan mesin ini. Saat usahanya nyaris berhasil, sekelompok orang yang menamakan diri mereka ‘gerakan antiteknologi’ menembak Dr. Will Caster.

Ia berusaha diselamatkan oleh istrinya, Evelyn (Rebecca Hall), dan sahabatnya, Max (Paul Bettany). Mereka menolong Will dengan menghubungkan isi otak Will ke dalam teknologi komputer yang sedang dikembangkannya. Usaha ini ternyata membawa bencana bagi dunia yang mengancam kelangsungan umat manusia di bumi.

Permasalahan terjadi saat Dr.Will Caster yang sudah sekarat karena terkana racun yang ditembakan oleh seseorang, ia berpesan pada istri dan temannya untuk menyematkan apa yang ada di isi otaknya untuk di pindahkan ke Trancendence. Secara tak terduka keajaibanpun terjadi dan Dr. Will hidup dalam sebuah mesin paling canggih di dunia yang mampu meretas dan masuk keluar semua perangkat perangkat yang berhubung langsung dengan internet, tidak sampai di situ kecanggihannya bahkn bisa menyatu dengan lingkungan sekitarnya. 

Kemampuannya juga berkembang ke bidang medis tidak ada yang tidak bisa di lakukan oleh mesin ini bahkan manusia yang tangannya sudha buntung bisa di tumbuhkan kemabli oleh mesin ini yang di kuasai oleh otak dari Dr.Will

Kecerdasan buatan jelas sekali menjadi tema utama yang diusung dalam Transcendence. Dibuat menegangkan, film ini menggambarkan kekhawatiran manusia akan kecerdasan buatan yang berpotensi dalam mendominasi kehidupan manusia.

Untuk lebih jelasnya kita bisa langsung menonton filmnya dengan seksama.

Sumber : 

https://www.youtube.com/watch?v=VCTen3-B8GUhttps://www.youtube.com/watch?v=VCTen3-B8GU

http://www.loveheaven07.com/2014/02/transcendence-movie-film-2014-sinopsis.html

http://www.kompasiana.com/ricomangiringpurba/transcendence-ketika-teknologi-memperbudak-kita_54f766caa33311e3348b47eb

Depth First Research

Alghifaris Bagaskara 10114833

Iqbal Yonatan 15114413

BREADH FIRST SEARCH

Alghifaris Bagaskara 10114833

Iqbal Yonatan 15114413

Metode Pencarian dan Pelacakan

Marianus Pralambang 16114393 Alghifaris 10114833  Iqbal Yonatan 15114413

• Hal penting dalam menentukan keberhasilan sistem cerdas adalah kesuksesan dalam pencarian.

• Pencarian = suatu proses mencari solusi dari suatu permasalahan melalui sekumpulan kemungkinan ruang keadaan (state space).

• Ruang keadaan = merupakan suatu ruang yang berisi semua keadaan yang mungkin.

• Untuk mengukur perfomansi metode pencarian, terdapat 4 kriteria yang dapat digunakan :

Completeness : apakah metode tersebut menjamin penemuan solusi jika solusinya memang ada?

Time complexity : berapa lama waktu yang diperlukan? [semakin cepat, semakin baik]

Space complexity : berapa banyak memori yang diperlukan

Optimality : apakah metode tersebut menjamin menemukan solusi yang terbaik jika terdapat beberapa solusi berbeda?

• Dua teknik pencarian dan pelacakan

– Pencarian buta (blind search)

• Pencarian melebar pertama (Breadth – First Search)

• Pencarian mendalam pertama (Depth – First Search)

– Pencarian terbimbing (heuristic search)

• Pendakian Bukit (Hill Climbing)

• Pencarian Terbaik Pertama (Best First Search)

Pencarian Melebar Pertama (Breadth-First Search)

• Semua node pada level n akan dikunjungi terlebih dahulu sebelum level n+1

• Mulai dari akar terus ke level 1 dari kiri ke kanan

• Kemudian ke level selanjutnya hingga solusi ditemukan

pencarian-melebar-pertama-breadth-first-search

• Keuntungan

– Tidak akan menemui jalan buntu

– Menjamin ditemukannya solusi (jika solusinya memang ada) dan solusi yang ditemukan pasti

yang paling baik

– Jika ada satu solusi maka bread-first search akan menemukannya

• Kelemahannya

– Membutuhkan memori yang cukup banyak

– Membutuhkan waktu yang cukup lama

Pencarian mendalam pertama (Depth-First Search)

• Proses pencarian dilakukan pada semua anaknya sebelum dilakukan pencarian ke node-node yang selevel

• Keuntungan

– Memori yang relatif kecil

– Secara kebetulan, akan menemukan solusi tanpa harus menguji lebih banyak lagi

pencarian-mendalam-pertama-depth-first-search

Pencarian Heuristik

• Pencarian buta tidak selalu dapat diterapkan dengan baik

– Waktu aksesnya yang cukup lama

– Besarnya memori yang diperlukan

• Metode heuristic search diharapkan bisa menyelesaikan permasalahan yang lebih besar.

• Metode heuristic search menggunakan suatu fungsi yang menghitung biaya perkiraan (estimasi) dari suatu simpul tertentu menuju ke simpul tujuan disebut fungsi heuristic

• Aplikasi yang menggunakan fungsi heuristic : Google, Deep Blue Chess Machine

• Contoh pada masalah 8 puzzle

keadaan awal

           

                                                                

Keadaan Awal Tujuan Pencarian Heuristik

• Operator

– Ubin kosong geser ke kanan

– Ubin kosong geser ke kiri

– Ubin kosong geser ke atas

– Ubin kosong geser ke bawah

• Langkah Awal

Gambar

• Langkah Awal hanya 3 operator yang bisa digunakan

– Ubin kosong digeser ke kiri, ke kanan dan ke atas.

• Jika menggunakan pencarian buta, tidak perlu mengetahui operasi apa yang akan dikerjakan (sembarang)

• Pada pencarian heuristik perlu diberikan informasi khusus dalam domain tersebut

• Untuk jumlah ubin yang menempati posisi yang benar jumlah yang lebih tinggi adalah yang lebih diharapkan (lebih baik)

• Untuk jumlah ubin yang menempati posisi yang salah jumlah yang lebih kecil adalah yang diharapkan (lebih baik).

• Menghitung total gerakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan jumlah yang lebih kecil adalah yang diharapkan (lebih baik).

Pencarian Heuristik

• Ada 4 metode pencarian heuristik

– Pembangkit & Pengujian (Generate and Test)

– Pendakian Bukit (Hill Climbing)

– Pencarian Terbaik Pertama (Best First Search)

– Simulated Annealing

Pembangkit & Pengujian (Generate and Test)

• Pada prinsipnya metode ini merupakan penggabungan antara depth-first search dengan pelacakan mundur (backtracking), yaitu bergerak ke belakang menuju pada suatu keadaan awal.

Algoritma:

– Bangkitkan suatu kemungkinan solusi (membangkitkan suatu titik tertentu atau lintasan tertentu dari keadaan awal).

– Uji untuk melihat apakah node tersebut benar-benar merupakan solusinya dengan cara membandingkan node tersebut atau node akhir dari suatu lintasan yang dipilih dengan kumpulan tujuan yang diharapkan.

– Jika solusi ditemukan, keluar. Jika tidak, ulangi kembali langkah yang pertama.

Contoh : Traveling Salesman Problem (TSP)

Seorang salesman ingin mengunjungi n kota. Jarak antara tiap-tiap kota sudah diketahui. Ingin diketahui rute terpendek dimana setiap kota hanya boleh dikunjungi tepat 1 kali.

Contoh : Traveling Salesman Problem (TSP)

• Generate & test akan membangkitkan semua solusi yang mungkin:

– A – B – C – D

– A – B – D – C

– A – C – B – D

– A – C – D – B, dll

Kelemahan dari Pembangkit & Pengujian (Generate and Test) yaitu ;

– Perlu membangkitkan semua kemungkinan sebelum dilakukan pengujian

– Membutuhkan waktu yang cukup lama dalam pencariannya

Pendakian Bukit (Hill Climbing)

• Metode ini hampir sama dengan metode pembangkitan & pengujian, hanya saja proses pengujian dilakukan dengan menggunakan fungsi heuristik.

• Pembangkitan keadaan berikutnya sangat tergantung pada feedback dari prosedur pengetesan.

• Tes yang berupa fungsi heuristic ini akan menunjukkan seberapa baiknya nilai terkaan yang diambil terhadap keadaan-keadaan lainnya yang mungkin.

Simple Hill Climbing

Algoritma

– Mulai dari keadaan awal, lakukan pengujian: jika merupakan tujuan, maka berhenti; dan jika tidak, lanjutkan dengan keadaan sekarang sebagai keadaan awal.

– Kerjakan langkah-langkah berikut sampai solusinya ditemukan, atau sampai tidak ada operator baru yang akan diaplikasikan pada keadaan sekarang:

• Cari operator yang belum pernah digunakan; gunakan operator ini untuk mendapatkan keadaan yang baru.

• Evaluasi keadaan baru tersebut.

• Jika keadaan baru merupakan tujuan, keluar.

• Jika bukan tujuan, namun nilainya lebih baik daripada keadaan sekarang, maka jadikan keadaan baru tersebut menjadi keadaan sekarang.

• Jika keadaan baru tidak lebih baik daripada keadaan sekarang, maka lanjutkan iterasi.

Contoh TSP

• Operator : Tukar kota ke-i dengan kota ke-j (Tk i,j)

• Untuk 4 kota:

– Tk 1,2 : tukar kota ke-1 dengan kota ke-2.

– Tk 1,3 : tukar kota ke-1 dengan kota ke-3.

– Tk 1,4 : tukar kota ke-1 dengan kota ke-4.

– Tk 2,3 : tukar kota ke-2 dengan kota ke-3.

– Tk 2,4 : tukar kota ke-2 dengan kota ke-4.

– Tk 3,4 : tukar kota ke-3 dengan kota ke-4.

• Untuk N kota, akan ada operator sebanyak:

Steepest Ascent Hill Climbing

• Steepest-ascent hill climbing sebenarnya hampir sama dengan simple hill climbing, hanya saja gerakan pencarian tidak dimulai dari posisi paling kiri.

• Gerakan selanjutnya dicari berdasarkan nilai heuristik terbaik.

• Dalam hal ini urutan penggunaan operator tidak menentukan penemuan solusi.

• Steepest-ascent hill climbing sebenarnya hampir sama dengan simple hill climbing, hanya saja gerakan pencarian tidak dimulai dari posisi paling kiri.

• Gerakan selanjutnya dicari berdasarkan nilai heuristik terbaik.

• Dalam hal ini urutan penggunaan operator tidak menentukan penemuan solusi.

Algoritma

• Mulai dari keadaan awal, lakukan pengujian: jika merupakan tujuan, maka berhenti; dan jika tidak, lanjutkan dengan keadaan sekarang sebagai keadaan awal.

• Kerjakan hingga tujuan tercapai atau hingga iterasi tidak memberikan perubahan pada keadaan sekarang.

• Tentukan SUCC sebagai nilai heuristic terbaik dari successorsuccessor.

• Kerjakan untuk tiap operator yang digunakan oleh keadaan sekarang:

• Gunakan operator tersebut dan bentuk keadaan baru.

• Evaluasi keadaan baru tersebut. Jika merupakan tujuan, keluar. Jika bukan, bandingkan nilai heuristiknya dengan SUCC. Jika lebih baik, jadikan nilai heuristic keadaan baru tersebut sebagai SUCC. Namun jika tidak lebih baik, nilai SUCC tidak berubah.

• Jika SUCC lebih baik daripada nilai heuristic keadaan sekarang, ubah node SUCC menjadi keadaan sekarang.

Manajemen Perubahan

MANAJEMEN PERUBAHAN [BAGIAN 1]

Oleh Prof. Dr. H. Faisal Afiff, Spec.Lic.

Dewasa ini para manajer perlu untuk menyelaraskan tentang perilaku organisasi dan perubahan organisasi dengan menjelaskan tentang apa, siapa, di mana, mengapa dan bagaimana perubahan organisasi berlangsung. Dengan kata lain, para manajer perlu menjelaskan  siklus manajemen perubahan, dengan memahami situasi saat ini dan mengembangkan rencana perubahan. Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus untuk memperbaharui  arah, struktur, dan kemampuan organisasi  beradaptasi untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah baik karena tuntutan internal maupun eksternal organisasi. Menguasai strategi dalam memenej perubahan pada saat ini sangatlah penting, mengingat sepanjang sejarah laju perubahan  dirasakan  semakin lebih cepat ketimbang masa-masa sebelumnya.  Aliansi dan struktur organisasi dapat berubah dengan cepat, bahkan pasar pun dapat berubah dalam hanya semalam saja.  Segala bentuk kontrol dan kritik pada organisasi   harus lebih terbuka, segala bentuk tradisi akan mengalami tantangan, asumsi-asumsi  dasar tentang operasi organisasi bisnis akan dipertanyakan kembali. Pendeknya, risiko kegagalan akan  lebih besar daripada sebelumnya dan tingkat  ketegangan  pada para pekerja akan  membutuhkan perhatian yang konstan.

Berbicara tentang memenej perubahan pada esensinya adalah bicara tentang mengelola orang, yang akan bertumpu  pada pengetahuan dan kemampuan  kita untuk  memotivasi manusia, tim kerja dan kepemimpinan.

Terdapat 3 (tiga) hal penting yang perlu dipertimbangkan ketika kita hendak  mengelola orang dalam menghadapi perubahan, yakni :

(1) Pemahaman tentang tujuan;

(2) Identitas; dan

(3) Penguasaan.

T u j u a n

Hampir semua orang yang berpikiran maju  akan berorientasi pada suatu  tujuan.  Begitupun suatu perubahan akan ditolak jika hal tersebut  bertentangan dengan  tujuan seseorang, dan sebaliknya jika perubahan tersebut masuk akal dan sejalan dengan tujuannya, maka orang tersebut akan bersedia terlibat dalam suatu perubahan  secara  positif. Ketika manajer hendak mempertimbangkan untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi, maka sebelumnya akan memikirkan terlebih dahulu “mengapa orang datang ke kantor untuk bekerja setiap hari? Apakah suatu perubahan akan bertentangan  atau sejalan  dengan tujuan orang tersebut?”

Dengan demikian, para manajer perlu memahami peta tujuan para pekerjanya, terutama untuk memotivasi dan menilai para pekerja agar bersedia unjuk kinerja terbaik mereka. Disamping itu, para manajer perlu membuka dialog tentang sejauhmana dampak dari perubahan yang akan terjadi dan bagaimana  menyelaraskan perubahan pada sistem yang telah direncanakan dengan tujuan individual para pekerja.  Dewasa ini hampir setiap orang menginginkan penyelesaian persoalan melalui dialog, dan mereka ingin memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan dan harapan mereka dan terlibat dalam perubahan dengan baik. Pada sisi yang lain,  masih banyak manajer yang menghindari dialog karena mereka khawatir menghadapi reaksi permusuhan dari para pekerja.  Disamping itu, suatu dialog cenderung dihindari karena manajemen pun cenderung ingin unjuk prestasi  bahwa mereka adalah pelopor dalam suatu perubahan, sehingga mereka cenderung akan memimpin perubahan tersebut secara pribadi. Meskipun pada sisi yang lain, merekapun sebetulnya khawatir jika perubahan yang dilakukan ternyata gagal, dan siapa nantinya yang akan disalahkan.

I d e n t i t a s

Pada dasarnya, setiap orang  membutuhkan rasa integritas dan konsistensi pribadi dari waktu ke waktu. Setiap orang ingin menunjukkan tentang siapa diri mereka yang sebenarnya, dan jika suatu perubahan ternyata mengancam rasa identitas pribadinya, maka yang bersangkutan akan lebih aman untuk mengembalikan keadaan ke kondisi status quo. Tuntutan akan rasa konsistensi pribadi merupakan alasan untuk mempertahankan situasi stabilitas dan menghindari ketidakpastian dari suatu perubahan organisasi. Dengan demikian manajemen perlu mengembangkan alasan yang sangat menarik agar perubahan  dapat dipahami dan dapat diterima di seluruh organisasi.

P e n g u a s a a n

Kelangsungan hidup seseorang akan bergantung pada kemampuannya untuk mengelola diri sendiri dan lingkungan secara efektif. Jika suatu perubahan juga menuntut perubahan penguasaan seseorang pada suatu bidang tertentu, hal tersebut dapat dianggap sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup seseorang. Yang dimaksud penguasaan disini adalah berkenaan dengan keterampilan, kemampuan, pengetahuan dan lain sebagainya,  sehingga peningkatan penguasaan kerja seseorang perlu dibarengi oleh pelatihan dan pendidikan profesional untuk mampu bertahan dalam suatu perubahan. Paling tidak,  perlu dilakukan suatu dialog tentang dampak perubahan  terhadap penguasaan profesional. Suatu analisis kesenjangan keterampilan perlu segera dilakukan agar suatu perubahan tidak menimbulkan “gap” keterampilan yang terlalu tajam. Oleh karenanya suatu kesempatan belajar perlu diberikan   untuk mencegah rasa tidak berdaya dari para pekerja sebagai akibat terjadinya perubahan dalam organisasi. Sejak dini organisasi perlu merencanakan suatu strategi pengembangan sumber daya manusia (SDM) untuk memastikan bahwa mereka yang terkena dampak perubahan memiliki jaring pengaman melalui pelatihan dan pengembangan keterampilan yang tersedia bagi mereka.

Berdasarkan pada pengamatan dan pengalaman pada berbagai organisasi yang terkena perubahan, terdapat beberapa pemahaman yang perlu dimiliki  agar suatu perubahan dapat berjalan dengan berhasil, yakni:

(1)     Bahwa suatu perubahan tidak berjalan linier. Dengan perkataan lain, bahwa suatu perubahan seringkali tidak ada awal dan akhir yang jelas. Dalam hal ini, perubahan seringkali menjadi target ambisius agar organisasi dapat lebih cepat mencapai tujuannya. Terhadap  alasan ini perubahan bisa tampak membingungkan dan tak ada habisnya, sehingga  mereka yang terlibat dalam proses perubahan seringkali merasa seolah-olah tidak ada cahaya di ujung terowongan;

(2)     Suatu perubahan yang efektif dapat dimulai dengan perbaikan dalam beberapa bidang tertentu. Perbaikan tersebut dapat mencakup peningkatan fokus pada pelanggan, memperbaiki pengelolaan proses kerja, dan memperkuat keterlibatan para pekerja, sehingga keberhasilan dalam suatu jenis perbaikan seringkali akan memicu kebutuhan untuk melakukan perbaikan di bidang lainnya.  Tentu saja, tidak ada satu jawaban atau resep yang benar dan tunggal bagi organisasi untuk melakukan perubahan agar  semakin  kompetitif di masa depan;

(3)     Suatu perubahan harus berjalan sekaligus, baik secara top-down  maupun bottom-up.Perubahan harus berjalan  top-down untuk merumuskan visi dan menciptakan struktur, dan harus berjalan bottom-up untuk mendorong partisipasi dan menggalang dukungan dari para pekerja. Pada akhirnya, memenej perubahan mengandung arti pula  berbagi wewenang dan  tanggung jawab pada setiap orang dalam organisasi dari atas ke bawah. Jika suatu  perubahan tidak didukung oleh semua lapisan dalam organisasi,  maka perubahan tersebut akan terancam kegagalan. Seluruh organisasi harus bergerak dan berinisiatif ke arah yang sama untuk mencapai tujuan  perubahan yang telah ditetapkan;

(4)     Suatu perubahan organisasi memiliki dimensi pribadi yang penting. Semakin mendalam perubahan organisasi, harus semakin diterima secara pribadi oleh para pekerja, serta memberi kesempatan yang lebih luas kepada mereka untuk menguji kembali dan menyesuaikan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya; dan

(5)     Dilakukannya suatu pengukuran adalah kunci bagi suatu perubahan yang berhasil dan berkelanjutan. Semakin banyak kemajuan kinerja dan tujuan organisasi dapat diukur, maka suatu  perubahan cenderung akan bertahan lama dan berhasil.

Dewasa ini para manajer tengah berjuang untuk menyelaraskan organisasi mereka dengan lingkungan saat ini, guna memastikan terselenggaranya suatu stabilitas, menciptakan rasa aman bagi para pekerja dan pada saat yang sama dapat mempromosikan perubahan untuk mempersiapkan lingkungan yang lebih baik di masa depan. Para manajer seringkali mengalami paradoks, disatu sisi mereka tengah mengemban tugas perubahan yang sulit, dan pada sisi yang lain para pekerja lebih mengutamakan rasa aman dan stabilitas. Para pekerja adakalanya  ingin memiliki periode waktu jeda tertentu  untuk melakukan penilaian terhadap perubahan. Sayangnya, lingkungan eksternal tidak pernah berhenti untuk istirahat sejenak pun.  Tugas seorang manajer perubahan adalah  menantang para pekerja untuk menyelaraskan tujuan, identitas dan penguasaan mereka dengan perubahan organisasi yang diperlukan. Para manajer perubahan harus mendorong para pekerja untuk berkolaborasi, mengambil risiko,  dan bertanggung jawab atas proses perubahan organisasi serta harus terus mempertahankan posisi kepemimpinan dalam  organisasi.

Berdasarkan hasil temuan terdapat beberapa karakteristik para manajer yang efektif dalam memenej  suatu perubahan, yakni:

• Mampu membingkai perubahan dalam seluruh organisasi yang berdampak pada perubahan individu. Mampu memberikan tantangan agar para pekerja bersedia menyesuaikan diri dengan perubahan organisasi dengan menyediakan sumber daya yang diperlukan;
• Mampu  mendorong dan menciptakan suasana yang memungkinkan para pekerja menguji perubahan baru, menghasilkan rekomendasi, bereksperimen dengan cara-cara operasi baru, dan mampu mengidentifikasi  perilaku disfungsional yang berakar dalam budaya;
• Mampu memimpin upaya perubahan dengan setiap kata dan perbuatan. Pendeknya, mereka adalah panutan bagi organisasi. Para menejer perubahan memiliki argumen  bisnis yang menarik dan sah untuk dilakukannya suatu perubahan, dan pada saat yang sama mampu mengidentifikasi dan mengatasi potensi resistensi. Sebagaimana yang pernah diucapkan Niccolo Machiavelli  bahwa “barang siapa yang menginginkan kesuksesan maka harus mengubah perilakunya secara konstran seiring dengan berjalannya waktu.” Atau dengan perkataan lain, mereka sanggup menunjukkan  dedikasi secara konstan untuk mengubah kenyataan. Dengan demikian, mereka akan senantiasa berfokus pada hasil, keberhasilan, dan mampu menganalisis kegagalan untuk mencari alasan mengapa hal itu terjadi, dan bagaimana mendorong orang lain agar termotivasi untuk mencoba lagi; dan
• Mampu berinteraksi dan berkomunikasi dengan individu dan tim kerja dalam organisasi untuk menjelaskan: apa,oleh siapa, kapan, di mana, mengapa, dan bagaimana perubahan tersebut perlu dilakukan. Para manajer perubahan memanfaatkan setiap kesempatan untuk berinteraksi dengan para pekerja, menemukan legitimasi perubahan yang diperlukan, mampu menjawab pertanyaan dan mengajukan tantangan.

Dengan demikian, para manajer perlu menyadari bahwa terdapat kesenjangan  pemahaman tentang perubahan di seluruh organisasi, sehingga  pada  setiap kesempatan mereka mampu memanfaatkan sarana komunikasi yang tersedia untuk membantu memperkecil kesenjangan tersebut.

Siklus perubahan

Setiap inisiatif perubahan dalam suatu organisasi akan mengikuti  suatu siklus  perubahan, yaitu dengan mengenali kebutuhan untuk perubahan, mencapai persetujuan mengenai jenis perubahan yang dibutuhkan, dan pada akhirnya mengembangkan strategi implementasi. Pada awalnya,  para manajer biasanya sering enggan mengakui bahwa suatu perubahan diperlukan, karena menganggap suatu perubahan biayanya relatif  mahal. Namun demikian kita perlu khawatir, jika kita hanya puas  dengan keadaan  saat ini saja, maka pada gilirannya kita akan terkena  badai. Suatu kesadaran bisa saja datangnya agak terlambat,  setelah badai tiba dan cuaca ternyata semakin memburuk, apalagi kondisi “atap” organisasi kita mulai banyak yang bocor, maka kita mulai mengakui bahwa perubahan mendesak diperlukan. Setelah kita tersentak bahwa suatu perubahan ternyata diperlukan,  maka tahap berikutnya adalah mendapatkan dukungan dari orang lain untuk mengakui juga bahwa suatu perubahan diperlukan. Dengan demikian kita akan menggalang  dukungan bagi arah baru organisasi, untuk  kemudian merumuskan suatu strategi serta solusi dan/atau resolusi. Tentu saja pada awalnya kita akan mengalami sedikit keraguan tentang pilihan perubahan, atau dihinggapi suatu kebimbangan antara menyangkal, mengakui, menyetujui, atau bahkan mematahkan suatu siklus. Oleh karenanya kita dituntut agar  lebih  bersabar, untuk  kemudian mencoba  mempercepat proses.

Para manajer perubahan harus menciptakan suatu lingkungan dimana para pekerja  yang terlibat dalam proses perubahan dapat membuka diri terhadap ide-ide dan konsep-konsep baru, terutama dalam hal menantang asumsi-asumsi lama, mengadopsi asumsi baru, dan mengatasi penolakan terhadap perubahan. Para manajer perubahan harus menyediakan alat, teknik, dan  “laboratorium” yang  memungkinkan orang untuk mensintesiskan konsep-konsep baru dan menyelaraskan diri dengan cara-cara baru. Para manajer perubahan harus pandai untuk menyeimbangkan antara  stabilitas dengan perubahan. Keseimbangan tersebut diperlukan, mengingat pada satu sisi para pekerja menginginkan ketertiban dan stabilitas, sementara pada sisi yang lain organisasi harus siap untuk beradaptasi dengan kondisi perubahan yang berlangsung secara cepat. Oleh karena itu seorang manajer perlu memiliki mentalitas untuk menjaga keseimbangan diantara dua hal yang bersifat paradoks, yakni antara ketertiban dan keos. Manajemen perubahan merupakan proses siklus. Agar manajer mampu menerapkan  perubahan secara efektif, maka ia harus pandai melakukan sesuatu pada saat yang bersamaan, terutama dalam menjaga keseimbangan dua sisi dari mata uang, yakni ketertiban dan keos. Siklus perubahan  manajemen lazimnya mengikuti daur proses  melalui tahap-tahap sebagai berikut, yakni:

(1) Memahami situasi saat ini;

(2) Menentukan keadaan yang diinginkan dan mengembangkan rencana perubahan;

(3) Melibatkan orang lain dan melewati masa kritis; dan

(4) Menilai serta menstabilkan hasil dari perubahan.

1. Memahami situasi saat ini

Para manajer perubahan harus mampu memastikan bahwa upaya perubahan yang dilakukan selaras dengan tujuan bisnis strategik organisasi. Mereka harus mengamati perubahan dalam konteks lingkungan, misalnya tentang kehadiran pesaing baru, kebutuhan pelanggan, dikaitkan dengan  kesenjangan yang terjadi didalam organisasi. Para pemimpin perlu memahami secara detail tentang bagaimana kondisi eksternal organisasi akan berdampak pada internal organisasi, sekaligus melakukan penilaian terhadap lingkungan untuk mencari alasan yang paling kuat bagi dilangsungkannya suatu perubahan organisasi.  Para manajer  perubahan perlu melihat situasi saat ini tidak hanya dari perspektif global semata, akan tetapi tetapi juga dari tingkat lokal. Berinteraksi dan berkomunikasi  dengan  para pemangku kepentingan (stakeholders) sangat penting untuk mengembangkan pemahaman yang menyeluruh baik tentang orang-orang maupun tentang proses yang terlibat dalam perubahan. Para manajer perlu mendengarkan aspirasi dari para stakeholders sehingga mengetahui apa yang perlu diubah. Disamping itu, perlu memberikan  apresiasi terhadap berbagai sudut pandang sehingga memahami  perbedaan persepsi yang berkembang.  Para manajer perlu memiliki komitmen terhadap perubahan,  terutama jika ide dan  inisiatif perubahan bukan berasal dari dirinya. Untuk selanjutnya, dapatkan informasi yang jelas – baik di dalam maupun di luar organisasi –  tentang siapa yang  mendukung dan siapa yang menolak perubahan. Sebelum kita menempatkan diri di tengah-tengah pertentangan  yang sulit, para manajer perlu segera  mengambil  prioritas keputusan yang akan diambil.

2. Tentukan keadaan yang diinginkan dan kembangkan rencana perubahan

Melukiskan tentang apa yang telah kita  pelajari serta mendiskusikan dengan  orang lain agar terlihat  gambaran besarnya, dengan demikian dapat dikembangkan sebuah rencana yang koheren. Biasanya terdapat beberapa perbedaan pendapat tentang esensi perubahan dan bagaimana perubahan tersebut harus dilihat dan disikapi, maka seorang  manajer perubahan  harus menganalisis dan mensintesis berbagai perspektif yang berbeda sehingga suatu tujuan perubahan  memiliki daya tarik tertentu.  Hadirkan  visi  dengan jelas dan  konkrit sehingga  setiap orang dapat mengerti dan memahami bagaimana hal tersebut dapat mempengaruhi mereka. Para manajer perlu menunjukkan apa yang akan dicapai dengan setiap langkahnya dan bagaimana suatu hasil dapat diukur. Para manajer perlu mengubah persepsi para pekerja bahwa perubahan yang diusulkan merupakan  kemungkinan yang paling nyata, sehingga ia memperoleh pembenaran menggunakan  sumber daya yang langka untuk mempengaruhi perubahan.

3. Melibatkan  orang lain dalam melewati masa kritikal

Menerapkan perubahan organisasi memerlukan  jangkauan yang luas dan butuh mengembangkan  berbagai keterampilan komunikasi dan kedalaman pengetahuan yang tidak selalu dimiliki oleh setiap individu dalam organisasi. Karenanya setiap orang memerlukan bantuan aktif dan dukungan orang lain. Begitu juga, menerapkan perubahan selalu memerlukan masa percobaan. Biasanya kita perlu mencoba mengembangkan pendekatan dan strategi yang berbeda sebelum mulai mendapatkan hasil. Selama fase ini kita akan  membutuhkan orang yang bersedia  bereksperimen dengan ide-ide dan teknik baru, dan tidak putus asa oleh adanya kegagalan awal.  Bahkan jika kita bisa menerapkan perubahan tersebut oleh tangan kita sendiri saja, namun kita akan tetap memerlukan bantuan orang lain untuk mempertahankan perubahan tersebut. Sebagai manajer perubahan, kita harus terus-menerus melibatkan lebih banyak orang lagi di sepanjang jalan perubahan. Dengan cara ini  kita akan  membangun momentum  untuk melewati masa kritikal. Kita perlu memantau terus-menerus tingkat keselarasan dari perubahan yang diusulkan dan membantu individu agar tetap fokus pada daerah yang membutuhkan diskusi dan penyesuaian,  bukan hanya terpaku pada mengintensifkan upaya mengatasi perlawanan terhadap perubahan.

4. Menilai dan menstabilkan hasil dari perubahan

Untuk menilai dan menstabilkan hasil dari perubahan, para manajer harus membuat target kinerja tertentu agar memperoleh hasil yang diinginkan  dengan membidik beberapa tujuan spesifik, yakni:

(1)    Membuat perubahan yang lebih nyata, baik dari sisi  kinerja individu maupun kinerja organisasi, karena suatu pencapaian tujuan yang lebih nyata akan mampu meningkatkan motivasi;

(2)    Hasil penilaian akan  memberikan rasa kemajuan pada setiap orang dan memberi kesempatan pada mereka untuk merayakan kemenangan di setiap tonggak pencapaian;

(3)    Dengan menegaskan persyaratan kinerja yang jelas, hal ini akan mendorong setiap orang yang tadinya menolak suatu perubahan untuk segera beradaptasi dengan cepat; dan

(4)    Dengan adanya hasil pengukuran yang jelas, maka suatu perubahan cenderung dapat  dipertahankan, dan dengan demikian  perhatian dapat dialihkan dan difokuskan pada sisi lain dalam organisasi.

Agar sukses dalam melaksanakan manajemen perubahan, maka kita perlu melakukan metamorfosa terhadap konsep  kepemimpinan, manajemen, partisipasi pekerja, tim kerja, dan pemanfaatan sumber daya. Alangkah baiknya jika manajemen perubahan bisa mendapatkan orang yang terlibat secara positif dalam proses perubahan,walaupun tadinya mereka menolak perubahan, untuk kemudian menyalurkan energinya, sehingga mereka akan bergerak lebih cepat dalam mengadopsi  perilaku baru dan mampu bekerja sama.

Dalam situasi perubahan, seorang manajer bisa saja dihinggapi keraguan bahwa kerugian yang diderita akan menjadi lebih besar ketimbang  keuntungan yang akan diperoleh. Suatu rasa  “takut kehilangan” bisa  menutup pikiran kita untuk mengembangkan  pemikiran positif tentang perubahan, dan bahkan bisa melakukan tindakan yang bakal menghalangi  atau menggagalkan inisiatif perubahan.  Ketika suatu inisiatif perubahan diumumkan dalam sebuah organisasi, harus diakui bahwa perubahan itu akan mempengaruhi setiap orang dengan cara yang berbeda. Setiap orang dalam organisasi  membutuhkan  suatu lingkungan yang aman sehingga ia bebas untuk bereaksi.  Demikian pula, setiap orang  membutuhkan kesempatan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan sebelum mereka dapat menguasai perilaku yang diharapkan oleh suatu perubahan. Semakin mendalam perubahan organisasi, semakin  menuntut terciptanya  kesempatan yang aman bagi setiap orang untuk menyesuaikan diri.

Setiap orang memiliki daya adaptabilitas dalam merespon suatu perubahan, dan perbedaan respon tersebut dipengaruhi oleh empat hal utama, yakni:

• Faktor keyakinan (apa yang saya pikir benar);
• Faktor nilai (apa yang saya anggap baik);
• Faktor perilaku (bagaimana saya melakukan hal tersebut); dan
• Keterampilan (kemampuan dan talenta).
• Perubahan bukanlah suatu proses yang dapat dipaksa atau digerakkan  secara massal, namun perubahan  harus dipupuk pada kadar yang sesuai bagi setiap individu yang terlibat  pada organisasi secara keseluruhan. Bagi manajer perubahan,  adalah kewajiban untuk menjelaskan kepada semua orang tentang realitas situasi dan kecepatan yang dibutuhkan  untuk melanjutkan perubahan, disamping  menyeimbangkan kebutuhan individu dan organisasi pada realitas bisnis dan pasar.

  Pada akhirnya, setiap orang harus  percaya bahwa perubahan yang telah mereka buat adalah  benar dan berharga bagi diri mereka sendiri dan organisasi. Idealnya, struktur pembinaan bagi perubahan dilakukan secara resmi dan kontinyu, yaitu disediakan waktu dan sumber daya yang memadai yang dikhususkan untuk membina perubahan secara efektif. Sinisme mungkin akan terjadi ketika program pembinaan terlalu dicangkokkan sehingga melebihi beban kerja. Mungkin perlu menciptakan infrastruktur permanen, misalnya pembinaan dalam bentuk hubungan mentoring, pengawasan, dan kelompok strategik  yang membantu  dalam menguji dan mengkalibrasi ulang perubahan, baik pada saat sebelum, selama dan sesudah terjadinya siklus perubahan. Mengembangkan struktur permanen akan memungkinkan setiap  orang untuk bekerja secara individual dan kolektif dalam  mengatasi perubahan, sehingga akan memunculkan  ketegangan kreatif  dan upaya eksperimental untuk mencairkan pola pikir yang masih tertutup.
• Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung  pada tingkat tinggi mengingat  laju perubahan yang dihadapi akan  lebih besar dari masa sebelumnya.

  Last but not least, agar terjadi  perubahan yang  signifikan dan dapat  diimplementasikan dengan baik kedalam suatu  organisasi, maka hal berikut ini harus segera terjadi, yakni:

  •  Orang harus memahami dengan jelas tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bisnis dan  pelanggan. Dengan demikian,  definisi yang jelas tentang tujuan bersama diperlukan; dan
  • Persyaratan kinerja baru harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami oleh para pekerja, sehingga mereka mampu melakukan  perubahan  perilaku sekaligus merubah cara mereka melakukan bisnis, tentunya perubahan ini secara luas  harus  selaras dengan tujuan organisasi.

  Dengan demikian, para  manajer perlu  melakukan  pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif pada seluruh organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh lapisan organisasi sebagai sebuah  mainstream, maka dengan sendirinya perlu dibarengi oleh perubahan infrastruktur pembinaan yang sudah ada, yang dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga mereka terdorong untuk  mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah direncanakan.